Traduction de Drive, best seller de Daniel H. Pink, La vérité sur ce qui nous motive offre des clés de lecture pour mieux comprendre les dessous de la motivation : quels sont les moteurs vraiment efficaces ? Quelles sont les conséquences sur l'entreprise ?
L’ouvrage met notamment en lumière le fossé entre ce qu’on sait de la motivation et ce qui est généralement pratiqué en entreprise, offrant des pistes aux dites entreprises pour adopter à une nouvelle façon d’envisager la motivation.
Voici une fiche de lecture de cette ouvrage.
Selon l’auteur, on a longtemps cru que l’argent était le levier de motivation le plus efficace et que plus une personne était rémunérée, plus elle serait motivée.
Puis on a constaté que ce n’était pas le cas. Au contraire, même. Utilisé à mauvais escient, l’argent comme récompense peut saper la motivation. Une petite révolution qui mène à ce que l’auteur appelle la Motivation 3.0.
Si ce n’est pas l’argent, quel est le moyen le plus sûr de maintenir l’engagement et la motivation dans la durée ?
Ce sont les moteurs dits “intrinsèques” : la recherche du défi, de l’apprentissage, du plaisir, de sens…
D’après la théorie de l’autodétermination (TAD), mise au point par Ryan et Deci*, ces moteurs sont alimentés par trois besoins humains universels et innés :
“Excellent !” se dit-on. Il suffirait dans ce cas de challenger suffisamment les collaborateurs, de leur offrir de l’autonomie, de les accompagner dans leur développement et de cultiver leur plaisir à travailler ensemble pour pallier la baisse dramatique de l’engagement dans les entreprises !
Oui, mais avant cela, encore faut-il que les organisations mettent à jour leur système de récompenses, en intégrant ce changement de paradigme et en abandonnant définitivement la politique de la carotte…ou du bâton.
> A lire aussi : Les 8 leviers de l’épanouissement professionnel en entreprise
Traditionnellement, le système de récompenses dans les entreprises suivait une logique simple : on récompensait le bon travail et on punissait le mauvais. Manichéen, mais efficace. Du moins tant que le travail restait mécanique. Quand les organisations ont commencé à se complexifier, les limites de ce système sont rapidement apparues pour plusieurs raisons.
D’abord, parce que de plus en plus de tâches et de métiers sont devenus “heuristiques”, c’est-à-dire qu’ils ne suivent pas un processus logique, par opposition aux tâches “algorithmiques” qui respectent des instructions précises et débouchent sur un seul résultat possible. Le travail d’un ouvrier dans un atelier de production est, par exemple, algorithmique, tandis que celui d’un designer est heuristique.
Avec la délocalisation croissante des activités de production et la robotisation, le travail algorithmique est en voie de disparition dans nos pays. Or, le principe carotte-bâton est particulièrement inadapté - voire délétère - dans le cas des tâches heuristiques.
En effet, les récompenses peuvent avoir un coût caché, entamant non seulement la motivation sur le long terme mais aussi la performance. Trop focalisés sur la récompense, on en perd la capacité à réfléchir et à innover. Dans certaines entreprises où les salaires comportent une part importante de variable, l’impact peut être considérable.
Deuxième explication aux limites du système récompenses-punitions : les mécanismes qui régissent nos comportements sont bien trop complexes pour que l’équation “récompense = motivation” se vérifie systématiquement. Par exemple, si c’était toujours le cas, on accepterait systématiquement un emploi mieux payé.
Or, combien de gens se reconvertissent aujourd’hui dans des voies moins lucratives mais qui leur apportent plus de sens, de satisfaction et de reconnaissance ? Autre exemple : nous sommes capables de faire preuve de trésors d’énergie pour nous perfectionner dans une activité de loisirs - un sport, un instrument de musique - sans pour autant espérer faire carrière dans le domaine.
Troisième explication : nos attentes professionnelles ont changé. Aujourd’hui, le travail n’est plus vécu comme un simple moyen de subvenir à ses besoins. Il a pris une place bien plus importante en tant que facteur d’épanouissement. Pour beaucoup d’entre nous, il n’est plus une “désutilité”, c’est à dire quelque chose que nous évitons à moins de recevoir une compensation matérielle en retour. A ce titre, une bonne rémunération ne suffit plus à se satisfaire de son travail, et donc à rester engagé.
Voilà pourquoi les organisations ont tout intérêt à abandonner le système récompenses--punitions comme levier principal de motivation.
Alors par quoi le remplacer ?
Par des pratiques axées sur les trois facteurs fondamentaux de la motivation : l’autonomie, la maîtrise, la finalité.
“La meilleure méthode consiste à créer à l’avance des conditions de travail véritablement motivantes. La récompense fondamentale doit suffire, sachant qu’elle doit être adéquate et équitable (...). Le lieu de travail doit être agréable. Vos collaborateurs doivent être autonomes, ils doivent avoir la possibilité de maîtriser les processus et leurs obligations quotidiennes doivent s’inscrire dans un objet plus global. Lorsque tout cela est réalisé, la meilleure méthode consiste à leur faire percevoir le degré d’urgence et d’importance de la tâche et à les laisser exprimer librement leurs talents.”
“Au XXIe siècle, on continue de croire que les employés sont des pions et non des joueurs.”
Contrairement à une idée reçue fort répandue qui sert à justifier le management dirigiste courant en entreprise axé sur une logique commander-contrôler, l’absence de contrôle ne donne pas lieu à une débandade généralisée où chacun préférerait se tourner les pouces plutôt que de travailler.
L’autonomie est un des facteurs non seulement de satisfaction au travail, mais aussi de performance. Elle mène vers de meilleurs résultats, plus de persévérance, de productivité, de confiance en soi, de réussite et moins de stress. Pour booster la motivation, il s’agit donc de donner à chacun la liberté de choisir ce qu’il fait, quand il le fait, comment il le fait et avec qui il le fait. L’auteur met notamment en avant la méthode ROWE (results-only work environement), inventée par Carli Ressler et Jody Thompson selon laquelle chacun décide de ses heures de présence. Le seul prérequis est que le travail soit fait, qu’importe comment, où et quand. Best Buy l’a appliquée pour ses propres équipes. Résultat ? Plus de loyauté, plus d’engagement, une productivité accrue de 35%, moins de turnover. CQFD.
L’auteur prend soin de déboulonner une autre croyance répandue concernant l’autonomie : non, l’autonomie ne signifie pas absence de comptes à rendre. Ce qui change, ce n’est pas que les objectifs disparaissent, mais qu’on peut désormais choisir comment les atteindre.
Il avertit néanmoins : accorder entière autonomie à des personnes qui n’y sont pas habituées peut mener à des résultats catastrophiques. Il est essentiel d’accompagner les collaborateurs dans cette transition.
Chercher à atteindre un niveau d’excellence dans son domaine est un puissant levier de motivation. Cependant, le chemin vers l’expertise est semé d’embûches, nous rappelle Daniel Pink. La maîtrise exige nécessairement des efforts, de l’énergie et de la persévérance. D’où l’importance de prendre plaisir dans la quête, pas uniquement dans l’atteinte du résultat. Une des meilleurs façons de maintenir le rythme et l’envie de se perfectionner, selon l’auteur, c’est de vivre de faire régulièrement l’expérience du flow, cet état de concentration absolue qui nous procure une profonde satisfaction. Le flow, c’est aussi le summum de l’implication.
Il enjoint d’ailleurs les entreprises à favoriser le flow au sein de leurs équipes, d’une part en s’assurant d’un bon dosage entre exigences et compétences de chacun, et d’autre part en autorisant le job crafting, qui consiste à modeler son travail en fonction de ses affinités, de ses atouts et de ses aspirations.
“Les personnes les plus profondément motivées – sans parler des plus productives – mettent leurs désirs au service d’une cause qui les dépasse.”
Le sens, ou le fait de travailler pour un objectif plus grand que notre propre personne, est le troisième moteur de motivation. On le voit bien aujourd’hui, où la quête de sens au travail semble avoir supplanté les critères financiers une fois les besoins primaires assurés. Poursuivre des objectifs de finalité plutôt que de profit mènerait à une plus grande satisfaction.
En somme, mettre du sens dans la mission à accomplir en la replaçant dans un contexte global et en soulignant son utilité, faire la part belle à l’autonomie plutôt qu’au contrôle et donner à chacun les moyens de progresser sont des pratiques bien plus efficaces et payantes que l’argent pour booster l’engagement au travail. Cela revient à passer d’une motivation de type X à une motivation de type I, typologie proposée par l’auteur.
Pour le type X (pour eXtrinsèque), les récompenses extrinsèques (rémunération matérielle, statut social…) sont la principale source de motivation.
Pour le type I (pour Intrinsèque) en revanche, l’argent ne représente pas une source de motivation en soi (tant que la rémunération semble juste et suffisante, faute de quoi il peut devenir une source de démotivation). Les études ont prouvé que les personnes de type I sont généralement plus efficaces, en meilleure santé physique et mentale, ont une meilleure estime d’elles-mêmes, de meilleures relations aux autres et prennent plus de plaisir dans ce qu’elles font.
Bien entendu, il ne s’agit pas d’abandonner toute rémunération ! La majorité d’entre nous travaille avant tout par nécessité, et la récompense extrinsèque est inhérente au travail.
Néanmoins, il y a quelques bonnes pratiques à respecter pour éviter que les moteurs extrinsèques ne sapent la motivation intrinsèque.
Parmi les conseils fournis par l’auteur :
- Assurer une récompense juste, équitable et à la mesure de l’effort fourni
- Ne pas en faire la source principale de motivation
- Offrir d’autres récompenses non matérielles au travail de qualité : la reconnaissance, le feedback positif, les remerciements…
- Faire un audit d’autonomie, en posant quatre questions aux collaborateurs, à noter de 0 à 10 :
- Êtes-vous autonome dans vos tâches, dans vos principales attributions et dans la façon dont vous occupez votre journée de travail ?
- Êtes-vous autonome dans votre emploi du temps, concernant vos heures d’arrivée et de départ et la façon dont vous occupez vos heures de travail ?
- Êtes-vous autonome par rapport à la composition de votre équipe au travail, c’est-à-dire dans le choix de vos collaborateurs ?
- Êtes-vous autonome dans votre technique, c’est-à-dire dans la façon dont vous assumez réellement vos principales responsabilités au travail ?
- Impliquer les collaborateurs dans la détermination des objectifs
- Cerner l’âme de votre entreprise et ce qui fait le sel de sa culture en demandant à vos collaborateurs « Quelle est la finalité de votre entreprise (ou organisation) ? »
- Vos collaborateurs sont-ils impliqués ? Pour le savoir, faites le test de Reich : quand ils parlent de leur entreprise, disent-ils plutôt « ils » et « eux », ou « nous » ? “L’emploi du pronom « nous » indique le contraire : que les salariés se sentent faire partie d’une entité significative et porteuse de sens.”
- Constituer une équipe équilibrée, avec des profils diversifiés et complémentaires, afin de favoriser l’apprentissage, l’émulation, la créativité. Privilégier la collaboration et la coopération plutôt que la compétition.
- Motiver vos équipes avec de la finalité plutôt qu’avec des récompenses : créer une adhésion autour d’un projet ou d’une mission commune et porteuse de sens
- Calibrer les compensations une bonne fois pour toutes, pour ne plus avoir à y revenir. Autrement dit, assurez-vous dès le départ d’offrir des rémunérations justes et satisfaisantes afin que vos collaborateurs n’aient plus à s’en soucier et de ne pas courir le risque que l’argent devienne une source de démotivation. Assurez-vous notamment de proposer des rémunérations équitables en interne (harmonie entre les salaires de chacun) comme en externe (s’aligner sur les salaires du marché du travail)
Dans ce livre, Daniel Pink mène clairement bataille contre les pratiques courantes dans les entreprises qui consistent à “ferrer” les salariés et à les stimuler en brandissant la carte pécuniaire ou en promettant une promotion. En effet, au quotidien, on sait que c’est loin d’être suffisant et que même des contrats en or peuvent mener au désengagement ou à d’autres dysfonctionnements. Le rappeler n’est pas superflu. De même que les trois facteurs cités comme centraux à la motivation - autonomie, maitrise et finalité - sont des leviers incontestables de l’épanouissement professionnel. Cela se reflète d’ailleurs dans les attentes des salariés, qui déclarent avoir besoin d’être autonome, de trouver du sens à leur travail et de pouvoir développer leur potentiel pour se sentir bien dans leur travail.
L’ouvrage a le mérite de s’appuyer sur des exemples concrets d’entreprises ayant appliqué ce que l’auteur préconise, afin d’offrir des pistes aux dirigeants et RH pour motiver leurs collaborateurs de façon plus efficace. Néanmoins, réduire la motivation à trois leviers semble un peu simpliste. Les mécanismes de la motivation sont plus complexes que cela. “La vérité sur ce qui se motive” aurait pu s’intituler “une partie de la vérité sur ce qui nous motive”. C’est une introduction intéressante, qui invite à un approfondissement.
* Richard M. Ryan and Edward L. Deci, “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being”, American Psychologist 55 (January 2000)
Nous accompagnons le développement professionnel des collaborateurs en entreprise, via des formations en ligne rythmés par des séances individuelles avec des coachs certifiés sur les thématiques de bien-être au travail.
Nos 4 grandes thématiques : management, développement des soft skills, bien-être au travail, et gestion des carrières.
