Gérer l’individualisation de la formation…tout en gardant le collectif soudé

L’individualisation de la formation est une tendance tellement forte, que le Lab RH la classe dans son top 6 des tendances RH 2023 et parle même d’hyperpersonnalisation.

Mais cela ne séduit pas tout le monde…et certains déplorent cet effacement du collectif au profit de l’individu.

La tendance à l’individualisation dans l’entreprise ne se limite pas à la formation. Elle est tout aussi forte pour la gestion des carrières, l’expérience collaborateur, et même le management et l’organisation du travail.

D’ailleurs, « Concilier les aspirations individuelles plus affirmées avec des règles collectives » est le défi #1 des dirigeants pour demain (68,8%) selon l’enquête "Le monde d’après aura bien lieu" de The Boson Project.

Il s’agit ainsi de composer entre l’individualisation et un autre défi : maintenir la cohésion et donner du poids au collectif. Un défi qui a pris une ampleur particulière avec la généralisation du télétravail et l’hybridation de l’organisation, qui met en exergue le besoin de liens et les défis de la coopération.

Chez Bloomr Impulse, nous sommes convaincus que la formation individuelle aux soft skills est un levier efficace pour relever ce défi. C’est même la mission que nous nous sommes données : Développer individuellement. Impacter collectivement.

L’individualisation au service du collectif

Les soft skills sont intimement liées aux autres – à la façon dont on entre en relations avec les personnes autour, dont on les considère, dont on coopère et dont on (inter)agit avec elles. L’objectif d’une formation aux soft skills est, précisément, de parvenir à faire tout cela dans le respect de ses besoins, de ses aspirations, et de son identité et d’une façon qui profite à tous – bienveillante, respectueuse, efficace... On ne développe jamais une soft skill que pour soi.

Cela signifie également que l’objectif d’une formation aux soft skills est toujours relié, d’une certaine façon, aux autres. Mieux communiquer avec les autres, être plus agiles dans ses relations avec les autres, mieux manager les autres, etc. On vient puiser dans ses liens à autrui pour fixer des objectifs pertinents. Il y a donc, toujours, le collectif en ligne de mire.

C’est d’autant plus vrai lorsque les apprenants sont des managers chez qui le développement de soft skills rayonne, forcément, sur le collectif.

D’ailleurs, réussir à animer le collectif et renforcer la cohésion tout en valorisant et en accompagnant les individus est au cœur de nos formations Management : cela fait partie des compétences attendues du manager de demain. 

La formation individuelle aux soft skills offre ainsi un double avantage : elle permet, d’une part, de répondre aux attentes de personnalisation des collaborateurs, tout en ayant des effets bénéfiques à l’échelle collective.

Le cran d’après, pour assurer qu’une formation individuelle se mettent aussi au service du collectif, se situe au niveau des RH et des managers.

Il s’agir, d’une part, de systématiser la contextualisation d’une formation, donnant aux collaborateurs les clés pour faire le lien entre les compétences à développer et le projet global de l’entreprise. En quoi cette compétence fait-elle écho à la culture ou aux valeurs de l’entreprise ? Comment s’inscrit-elle dans la stratégie de l’organisation ? S’agit-il de développer une compétence qui révèlera tout son intérêt dans le cadre de transformations à venir par exemple ? Qui permettra au collaborateur d’évoluer au sein de l’entreprise ?

Et à l’échelle de l’équipe ou du service du collaborateur ? En quoi le développement de cette compétence sera-t-elle un atout pour le collectif ? Permettra-t-elle au collaborateur de se positionner favorablement ? De prendre une place nouvelle dans l’équipe ? Quelles seront les retombées positives pour le groupe ?

Par exemple, le développement de l’audace est un atout pour une entreprise dont les métiers sont challengés par l’approvisionnement en matières premières et dont la direction souhaite mettre les collaborateurs à contribution pour trouver des solutions innovantes à ce défi et proposer des adaptations.

La responsabilité de cette mise en contexte peut être partagée entre les RH et le manager.

Aujourd’hui, nous constatons qu’elle est loin d’être systématique.

Une question de culture…

Il peut être tentant de rejeter la faute du délitement du collectif sur cette revendication à l’individualisation émanant des collaborateurs et la nécessité pour les RH de s’y plier pour préserver attractivité et rétention.

Mais c’est l’éternel sujet de la poule et l’œuf.

Est-ce parce que le collectif se délite que les collaborateurs ressentent le besoin de prendre en main leur propre intérêt ou se délite t'il par excès d’individualisme ?

Ce qui est sûr, c’est qu’on ne soude pas un collectif à grand renfort de team building un peu artificiels. C’est, avant tout, une question de culture, de valeurs d’entreprise. Un collaborateur est d’autant plus disposé et apte à s’investir et prendre soin du collectif qu’il se sent en confiance, reconnu, respecté, valorisé et, surtout, en sécurité.

C’est à cette condition que les individus oseront prendre leur juste place dans le collectif (et seront en mesure de le faire s’ils sont bien accompagnés) et que l’organisation deviendra un lieu où l’individuel et le collectif pourront s’équilibrer et cohabiter harmonieusement.